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corporAID Multilogue 12. April
2007
The
social responsibility of corporations is innovation!
Christian Seelos sprach
am 12. April im corporAID Multilogue, dem Learning
Forum zu Wirtschaft und Entwicklung und globaler Verantwortung
von Unternehmen, über globale Strategien für
wirtschaftlichen Erfolg und soziale Entwicklung.
Globale Strategien für wirtschaftlichen Erfolg
und soziale Entwicklung – unter diesem Heading
möchte ich Ihnen heute ein dynamisches Verständnis
von globalen Strategien näher bringen und Fragen
behandeln wie:
• Wie ist die Verbindung
zwischen globaler und wirtschaftlicher Entwicklung?
• Wie kann soziale Entwicklung möglich
gemacht werden?
• Wie können Firmen eine soziale Entwicklung
positiv verwerten?
Der erste Teil meines Vortrags ist eher theoretisch,
der zweite soll anhand praktischer Beispiele konkrete
Lösungsansätze aufzeigen. Ich werde meinen
Vortrag auf drei zentrale Thesen aufbauen:
• Die soziale Verantwortung von Unternehmen
ist Innovation, damit wir auch in Zukunft Lösungen
entwickeln können für Herausforderungen,
die wir noch gar nicht kennen.
• Die Herausforderung einer nachhaltigen Entwicklung
kann zu einem essenziellen Thema der Unternehmensstrategie
werden.
• Entrepreneurs, die Innovation für die
Armen am Rande unserer Märkte betreiben, sind
die großen Herausforderer, aber auch wichtige
Partner für heutige und zukünftige Unternehmen.
Und es wollen doch alle am nächsten China teilhaben!
Globale Strategien zu wirtschaftlichem
Erfolg und sozialer Entwicklung ist natürlich
ein gigantisch großer Begriff. Ein guter Ansatz,
um Nachhaltigkeit oder CSR in einem globalen Kontext
zu begreifen, ist, dass man in erster Linie versteht
wo Unternehmen herkommen: Wie ist die Wettbewerbssituation?
Wo liegen die Prioritäten? Wenn man die Regeln
nicht kennt, denen die Unternehmen in einem sehr globalen,
aggressiven Wettbewerbsmarkt unterworfen sind, kann
man meiner Meinung nach nicht sinnvoll in einen Diskurs
über Nachhaltigkeit eintreten. Oft wird unterschätzt,
wie komplex das ist.
Gleichzeitig hilft das Nachdenken über Organisation,
Erfolg, Misserfolg, Möglichkeiten und Chancen
in einem sozialen Kontext auch neue innovative Unternehmensstrategien
zu entwerfen: man kann viel über Strategie, Organisationsmechanismen,
Marketing, Kundenwünsche und -bedürfnisse
lernen, wenn man seine Perspektive ändert. Was
bedeutet eigentlich Strategie in einem ganz anderen
Kontext? Zum Beispiel in den ärmsten Ländern
der Welt? Wie würde man als Unternehmen dort
agieren?
 Zum
Einstieg ins Thema Globalisierung möchte ich
Ihnen ein Bild der Erde bei Nacht zeigen. Licht ist
ein guter Indikator um anzuzeigen wo Entwicklung bereits
stattgefunden hat und wo nicht. Man kann hier die
regionalen Unterschiede deutlich erkennen. Was ich
damit aufzeigen möchte, ist dass man Lösungen
in einem regionalen Kontext entwickeln muss! Es ist
wichtig, dass man Wirtschaftsentwicklung nicht durch
ökonomische Lösungen, die man einfach über
alle Länder stülpt, erreichen kann, so wie
es sich die Weltbank seit 20 Jahren vorgestellt hat.
Noch nie zuvor in der Geschichte
war die Schere zwischen arm und reich so groß
wie heute. Die Vorstellung, dass sich die ärmsten
Länder über Technologieprozesse und Ausbildung
anschließen – dieser Catch Up hat für
viele Regionen und Länder nicht stattgefunden.
Bisher haben wir es geschafft, 50 Prozent der Weltbevölkerung
über die „Armutshürde“ zu bringen
und trotzdem befürchtet man, dass diese nur sehr
kurze Wirtschaftsentwicklung negative Auswirkungen
auf die globale Umwelt oder die globale Dynamik hat.
Ich glaube, daraus ergibt sich eine große Chance
für das Thema Nachhaltigkeit. Man kann aus diesen
zwei Dimensionen, also dem potentiellen negativen
Impact von Wirtschaftsentwicklung und der ungleichen
Entwicklung, neue innovative Ansätze entwickeln.
Bei unseren Forschungen an der IESE haben wir festgestellt,
dass etablierte Formen von Wirtschaftsentwicklung
in vielen Regionen der Welt nicht funktioniert haben.
Um diese Barrieren zu überwinden ist wirkliche
Innovation notwendig: ein radikales Umdenken. Ich
werde an konkreten Beispiele zeigen, wie diese Innovation
ausschauen kann und damit aufzeigen, dass es eine
große strategische Chance für Unternehmen
gibt: die Rückbesinnung auf die historische Symbiose
zwischen Wirtschaft und Gesellschaft. Gesellschaft
hat Wirtschaft zugelassen, weil Wirtschaft und Gesellschaft
im Prinzip eine sehr gesunde Symbiose sein können
– aber das ergibt sich nicht unbedingt automatisch.
Wirtschaftlicher Aufschwung, wie
wir ihn kennen, ist ein historisch relativ junges
Phänomen. Die Entwicklung zeichnet sich im Prinzip
erst seit 1850 so stark progressiv ab. Und im Moment
wird das gesamte Konzept wirtschaftlichen Aufschwungs
in Frage gestellt, da zu viele nicht mit der industrialisierten
Welt Schritt halten konnten und auch die Nebenwirkungen
deutlich spürbar werden.
Aber eines ist mittlerweile klar: Wenn ich unser Leben
heute mit dem der vorigen Generation vergleiche, dann
gibt es einen enormen Unterschied. Und das meiste
davon hat Wirtschaftsentwicklung möglich gemacht.
Ich glaube, dass das prinzipiell eine gesunde Entwicklung
ist. Viele soziale Faktoren korrelieren positiv mit
steigender Wirtschaftsentwicklung. Dennoch möchte
ich Sie auf folgende Phänomene hinweisen:
• Wirtschaftsentwicklung
führt in unseren reichen Ländern dazu,
dass fundamentale Notwendigkeiten in immer bizarrere
Kundenwünsche übergehen. Was das langfristig
bedeutet – wie bizarr unsere Wünsche
noch werden können, um Wirtschaftswachstum
zu ermöglichen, weiß man nicht.
• Auf der anderen Seite stellen NGOs, die
immer mehr Einfluss und Vertrauen in der Bevölkerung
haben, prinzipiell Wirtschaftsentwicklung und globale
Unternehmen in Frage. Viele Unternehmen lassen sich
dadurch in eine reaktive Position drängen,
aus der sie nur schwer herauskommen. CSR- oder Nachhaltigkeitsreporte
klingen oft so, als ob sich eine Firma entschuldigen
müsste, dass sie überhaupt existiert
• Ein anderes Phänomen ist der Verlust
von Vertrauen in globale Unternehmen. Bei weltweiten
Befragungen dazu landen sie, neben politischen Institutionen,
ganz hinten. Gleichzeitig glaubt die Bevölkerung
aber daran, dass die freie Marktwirtschaft das beste
System ist, um langfristig die Gesellschaft weiterzubringen.
Das ist ein Dilemma. Und in diesem Umfeld finden
wir Themen wie Nachhaltigkeit, soziale Entwicklung,
Wirtschaftsentwicklung.
Innovation kann dieses Dilemma
lösen. Aber alle müssen sich im Diskurs
engagieren, um Wachstum für Entwicklungsländer
zu ermöglichen und Wachstum insgesamt mit der
Kapazität des Ökosystems, Leben zu ermöglichen,
abzustimmen. Und wie kann man die Unternehmer mit
ins Boot holen? Es muss sich für sie natürlich
auch auszahlen. Sind also Innovation und Kooperation
die Grundpfeiler für wirtschaftliche Entwicklung?
Die Unternehmer sind ja grundsätzlich bereit,
zu unterstützen – teilweise aber noch mit
dem falschen Fokus des „Geld Schickens“!
Soziale Entwicklung funktioniert nicht durch „Kapital
Reinstopfen“, sondern wir müssen Wege finden,
wie Unternehmen als Firma daran teilhaben können.
Was könnte Innovation also bedeuten?
Eines der Phänomene, das
wir an der IESE untersuchen, sind so genannte „Social
Entrepreneurs“, soziale Unternehmer, die es
ganz besonders in den ärmsten Ländern schaffen,
erfolgreiche Organisationen aufzubauen. Viele von
ihnen sind hochprofitabel und entwickeln sich teilweise
zu großen Playern, die ihre Produkte und Services
in etablierte Märkte hineinbringen.
Die EU hat definiert: „Corporate Responsibility
is a voluntary contribution to sustainable development.“
Wenn die Nachhaltigkeitsperspektive „sustainable
development“ ist, und man sich auch um die Erreichung
der Millennium Development Goals kümmert, kann
ich nur empfehlen sich die Social Entrepreneurs näher
anzuschauen und vielleicht mit ihnen zusammenzuarbeiten.
Eines der Modelle, von dem Sie vielleicht gehört
haben, ist „Bottom of the Pyramid“ (BOP).
Es geht davon aus, dass man günstige Produkte
an Arme verkaufen kann und so eine neue gewaltige
Konsumentengruppe erschließt. Der Einzelne mag
zwar ein niedriges Einkommen von bis zu $ 1.500 Dollar
im Jahr haben – in Summe erreichen die vier
Milliarden ärmsten Menschen aber eine potenzielle
Kaufkraft und Nachfrage von 6 Billionen Dollar!
Es gibt aber kaum überzeugende „BOP“-Unternehmensmodelle,
die funktioniert haben. Der Grund liegt darin, dass
nur Konsum per se nicht automatisch zu verbesserten
Lebensbedingungen und mehr Wohlstand führt. Es
kann vielleicht einen Unterschied für Individuen
machen, aber nicht für die Gesellschaft als Ganze.
Das Bemerkenswerte an diesem Konzept ist aber der
mentale Shift: Arme Menschen werden nicht als Entwicklungsgeldempfänger
gesehen, sondern als Marktteilnehmer und Konsumenten.
Trotzdem muss man dieses Modell noch weiterdenken.
Es geht darum, ganz neu über BOP und Wirtschaftsmöglichkeiten
in armen Ländern nachzudenken. Diese 4 Milliarden
armen Menschen sind nicht ein Markt, den man einfach
bedienen kann. Diese Märkte sind nicht alle gleich.
Soziale Innovation für
die Armen –
Wie könnte ein solches Modell aussehen?
Hier kommen nun die so genannten Social Entrepreneurs
ins Spiel. Social Entrepreneurs agieren oft dort,
wo es noch keine Märkte gibt. Sie gehen von einem
neuen Mind-Set für soziale Innovation aus: Armut
ist kein natürlicher Zustand, sondern viel mehr
ein Symptom für fehlende Strukturen, die es Menschen
erlauben würden, für sich und im gesellschaftlichen
Verbund für andere zu sorgen.
Die Fallstudien, die ich Ihnen in der Folge vorstellen
möchte, zeigen Business Cases auf: integrierte
Unternehmensstrategien in Entwicklungsländern.
Als einen ersten Social Entrepreneur
stelle ich Ihnen BRAC vor: Diese Entwicklungsorganisation
ist seit über 20 Jahren in Bangladesch aktiv
und hat herausgefunden, dass arme Menschen ganz unterschiedliche
Bedürfnisse haben, die man ganz unterschiedlich
bedienen muss. Die Ärmsten der Armen sind zum
Beispiel oft gar nicht in der Lage, ökonomisch
tätig zu werden.
Die Innovation bei BRAC besteht darin, dass von Anfang
an eine Organisationseinheit eingerichtet wurde, die
sich RED (Research and Evaluation Division) nennt.
Sie diente BRAC während der Aufbauphase dazu,
systematisch zu lernen. Der Ansatz von BRAC –
und das ist die Innovation im Gegensatz zu Entwicklungsorganisationen,
die schon eine Lösung parat zu haben –
war: „Wir kennen die Lösung nicht. Die
sozialen Probleme in Bangladesch sind so vielfältig.
Wir müssen experimentieren und wir müssen
systematisch lernen, was funktioniert und was nicht.“
Dieses systematische Lernen, war Prozessinnovation
und hat BRAC geholfen zu wachsen – BRAC ist
heute die größte NGO der Welt und eine
fantastische Organisation. Bei BRAC kann man unglaublich
viel darüber lernen, wie soziale Entwicklung
und Wirtschaftsentwicklung möglich sind.
Das zweite Beispiel
veranschaulicht, wie die Kollaboration zwischen einem
Social Entrepreneur – Aravind – und einem
Unternehmen – Aurolab – ein neues Business
Modell kreiert hat, das immer mehr in etablierte Märkte
eindringt und mittlerweile 15 Prozent globalen Marktanteil
hat: Die Study baut auf der Augenkrankheitsproblematik
in Entwicklungsländern auf. 37 Millionen Menschen
sind blind, 127 Millionen sehbehindert. Häufigste
Krankheit ist der Graue Star, der durch den Einsatz
einer künstlichen Linse ganz einfach behoben
werden kann – eine Operation, die für Arme
unerschwinglich ist. Social Entrepreneur David Green
begann in den 80er Jahren Spenden für künstliche
Linsen zu sammeln, die an das Aravind Eye Hospital
in Indien geliefert wurden.
Als der Spendenfluss
versiegte, nahm Green die Linsenproduktion selbst
in die Hand. Er gründete Aurolab. Statt des Profits
setzte er sich zum Ziel, die Zahl operierter Patienten
zu maximieren. Den Preis konnte er über social
target costing mit vier Dollar pro Stück extrem
niedrig halten – bei Weltmarktqualität.
Obwohl 47 Prozent der Patienten nichts für die
Operation bezahlen und 18 Prozent nur zwei Drittel
der Kosten, hat Aurolab eine profit margin von 50
Prozent. Das ist gegen jede Logik. Und deshalb ist
es Innovation!
Die Kosten allein machen noch
kein profitables Modell. Die Innovation hier ist das
so genannte Business Modell.
Es gab 4 strategische Ziele:
• Gratis Operationen
• High Volume: so viele Menschen zu behandeln
wie möglich
• Hohe Qualität
• Profit
Die Kostenstruktur kann zu einem
großen Teil dadurch niedrig gehalten werden,
dass man auch die Ärmsten behandeln wollte. Wann
immer Unternehmen so etwas tun, haben sie Zugang zu
anderen Finanzquellen, wie z.B. der Asian Development
Bank, der UNDP, etc.
Ein großer Kostenvorteil für das Marketing
ist, dass Aravind mit Community Partnern – also
NGOs, die seit vielen Jahren Zugang zu den Ärmsten
aufgebaut haben, über eigenes Funding verfügen
und praktisch umsonst arbeiten – zusammen arbeitet.
High Volume führt dazu, dass die Unit Costs tief
gehalten werden konnten. High Quality machte das Krankenhaus
zu einem der größten Trainingszentren für
Augenärzte. Die besten Institutionen der Welt
schicken Ärzte zu Aravind, die dort durch effizientes
work-flow management wesentlich produktiver arbeiten:
2.000 Operationen pro Arzt pro Jahr versus 150 in
den USA. Das spart Kosten und führt dazu, dass
sowohl Volumen als auch Qualität aufrecht erhalten
werden können. All das führt zu niedrigen
Kosten im Gesamtsystem und ermöglicht einen niedrigen
Preis. Inzwischen werden in diesem Hospital die besten
Augenoperationen der Welt durchgeführt. 18 Prozent
ausländische Patienten, z.B. aus den USA zahlen
für die Operation mehr, als nur die Kosten. Fast
2/3 sind immer noch Gratisoperationen.
Noch ein Beispiel, das eine erfolgreiche
Kooperation zwischen einem Unternehmen und einem Social
Entrepreneur veranschaulicht:
Grameen und Telenor. Diesen zwei Firmen – Grameen
als einer der ersten Mikrokreditanbieter, bekannt
geworden durch den Nobelpreisträger Mohamed Yunus
– und Telenor, als norwegischer Mobilfunkbetreiber
– ist eine fantastische Symbiose gelungen. Sie
haben in Bangladesch gemeinsam zwei Projekte ins Leben
gerufen: Grameen Telecom, die Arbeitsplatzschaffung
und Einkommensgenerierung zum Ziel hat, und Grameen
Phone, die sich auf den Shareholder Value konzentriert.
Beide Unternehmen agieren extrem profitabel: Grameen
Telecom hat als NGO über 250.000 Arbeitsplätze
für so genannte Telephone Ladies – Frauen
in Dörfern, die Mobiltelefone vermieten –
geschaffen und schreibt Gewinne. Grameen Phone verzeichnet
mit 2,4 Millionen Nutzern einen Marktanteil von 60
Prozent am Mobilfunkmarkt. Erfolgsstrategie war die
Aufteilung der Ziele, die beiden Partnern half, ihre
Anliegen erfolgreich zu verfolgen. Ein Vorteil für
Telenor war wiederum, dass das Unternehmen aufgrund
der sozialen Anliegen Zugang zu günstigerer Finanzierung
hatte, was bei einem so großen Business Risiko,
wie es in Bangladesch besteht, bedeutend war.
Das ist, was wir Business-Modell-Innovation
nennen. Business Modelle helfen zu verstehen, wie
strategische Ziele über Aktivitäten und
Ressourcen ermöglicht werden können. Letztlich
geht es darum, Aufgaben nach Kompetenzen aufzuteilen!
Was sagen uns diese Cases?
Entwicklungsarbeit ist schwierig. Man kennt die Lösung
von vorne herein nicht. Um zu Lösungen zu kommen,
ist sehr viel Experimentieren, viel Risikofreudigkeit
und vor allem systematisches Lernen nötig. Die
meisten so genannten BOP-Strategien gehen schief,
weil die Firmen glauben: „Wir kommen als große
Retter zu den armen Menschen und geben ihnen neue
Produkte und Services.“ So einfach geht das
nicht. Aber das heißt nicht, dass es unmöglich
ist. Mit der richtigen Einstellung kann man daraus
fantastische Zukunftsmärkte entwickeln.
Letztendlich ist es alles strategische Arbeit. Es
gibt definitiv ein großes Betätigungsfeld
für Unternehmen. Und Unternehmen können
zwar nicht alle, aber einige soziale Probleme lösen.
Folgende Fragen könnte sich ein Unternehmen dazu
stellen:
• Für welche Probleme
haben wir spezielle Ressourcen und Know-how?
• Wo kann sich auch wirklich eine Symbiose
und eine Synergie mit sozialen Problemstellungen
ergeben?
• Was müssen wir aus Wettbewerbsgründen,
was aus rechtlicher Hinsicht tun?
• Letztlich auch die Frage nach der Identität:
Wer wollen wir eigentlich sein? Und was wollen wir
tun?
Zusammenfassend: Nachhaltigkeit und
CSR und Innovation sind in erster Linie harte strategische
Arbeit.
Die sozialen Themen, um die sich eine Firma letztendlich
kümmern sollte, sind die, wo das Unternehmen
den besten Beitrag leisten kann. Nämlich dort,
wo es schon ganz bestimmte Ressourcen und Kompetenzen
besitzt. Geld ist zum Beispiel keine spezielle Ressource.
Das ist auswechselbar. Wir müssen mit den wenigen
Ressourcen, die wir auf dem Planeten haben, möglichst
effizient umgehen. Und effizient umgehen heißt,
dass man sich überlegt, welche Ressource zu welchem
Thema am besten passt.
Zum Abschluss möchte ich sagen, dass man meiner
Meinung nach eine wirklich nachhaltige strategische
Position entwickeln kann wenn man sich überlegt:
Was sind eigentlich die unerfüllten Bedürfnisse,
die es da draußen in globalen Märkten gibt?
Die dringend Lösungen brauchen? Was sind die
neuen Themen, die für morgen auf uns zu kommen?
Alternde Bevölkerung, Immigration, Wassermangel?
Welche Kompetenzen muss man heute aufzubauen, um sich
in Zukunft dort zu positionieren, wo man stehen will?
Welche Kompetenzen, welche Unternehmenskultur braucht
man? Welche Leute muss man anstellen?
Man kann heute ziemlich genau absehen, um welche Themen
es in 10 Jahren gehen wird; die Trends sind klar.
In Zukunft mitzuspielen ist eine Business Opportunity
– die Chance, diese Symbiose zwischen dem, was
die Gesellschaft wirklich braucht und der Kraft mit
der Unternehmen etwas auf die Beine bringen können.
Ich hoffe, ich konnte Ihnen einige Anregungen geben,
sich selbst Gedanken zu machen zu Wirtschaft und Entwicklung.
Diese Fragen müssen wir gemeinsam beantworten.
alle Illustrationen © Christian Seelos
Eine ausführliche Dokumentation
und weitere Information erhalten Sie unter >>
multilogue@corporaid.at.
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Christian Seelos forscht
und lehrt zu Social Entrepreneurship und Unternehmensstrategie.
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corporAID
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Forum der corporAID Initiative zu Wirtschaft und Entwicklung
und globaler Verantwortung von Unternehmen.
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